4–10 p.p.rango de mejora de margen bruto que solemos buscar en los primeros 90 días, cuando el costeo estaba incompleto
Mostramos rubro, problema, acciones y cómo quedó el tablero. Las empresas no se nombran. Las cifras ilustran escenarios habituales de pymes argentinas, no una promesa.
Casos presentados de forma anónima. Las cifras ilustran escenarios de trabajo habituales y no constituyen una promesa de resultados. Cada empresa tiene estacionalidad, mix y un ritmo de implementación distinto: lo que acá se cuenta es la lógica del trabajo, no un resultado garantizado.
Estos rangos son objetivos de trabajo para los primeros 90 días, no un compromiso de resultado. Sirven para calibrar si el esfuerzo vale la pena.
4–10 p.p.rango de mejora de margen bruto que solemos buscar en los primeros 90 días, cuando el costeo estaba incompleto
10–18 díasreducción típica del ciclo de cobranza cuando se ordenan condiciones de crédito y se corta el automático
8–12 sem.horizonte del flujo de caja que armamos para que el dueño vea tensiones antes de que lleguen
3 a 5palancas por trimestre: si el plan tiene veinte frentes, no se ejecuta
Panadería con dos locales · CABA
Los dos locales facturaban bien los sábados y, aun así, el socio que amasaba sentía que “no sobraba nada”. La lista de precios se había actualizado dos veces en el año con un porcentaje parejo para pan, facturas, sandwiches y café. El costo de harina, manteca y envases no se movía al mismo ritmo, y el local de mostrador más chico tenía un alquiler más alto en proporción a la venta. Nadie podía decir, con un número, qué línea bancaba el sueldo de la tarde.
Levantamos recetas reales, no las del cuaderno de 2019: peso de cada insumo, merma de horno y de mostrador, y el tiempo de mostrador por ticket promedio. Separamos tres familias —pan, facturas dulces y cafetería— y les cargamos envase, energía estimada y un prorrateo de alquiler por metro de vitrina, no por gusto. Recorremos compras de 90 días para ver el costo de reposición, no el histórico. Armamos una lista nueva con pisos distintos: el pan de mesa dejó de usarse como gancho permanente; las facturas premium subieron; el café pasó a tener un costo completo (vaso, tapa, leche y tiempo). El segundo local, el de menor ticket, recibió una carta más corta para bajar desperdicio. Enseñamos a quien abre la caja a registrar merma de fin de día en una columna, no de memoria.
+9 p.p.margen bruto de mostrador en 12 semanas
−18 %merma registrada sobre producción de facturas
2 listasuna por local, con mix distinto y el mismo método de costeo
Estudio de diseño · servicios profesionales
−22 %horas no cobradas sobre horas cargadas
+14 %tarifa efectiva por hora respecto del trimestre previo al trabajo
1 pisode proyecto: por debajo no se acepta, se rediseña el alcance
El estudio cotizaba “de oído”: un número redondo según la cara del cliente y las ganas de entrar a la cuenta. Las horas de idas y vueltas no se cargaban. A fin de mes la sociedad facturaba, pero los socios se llevaban menos de lo que un sueldo de mercado justificaría, y nadie sabía si el problema era el precio, el mix de clientes o el retrabajo. Había meses de mucha hora sentada y poca factura.
Durante tres semanas todas las personas del estudio cargaron horas reales —reunión, diseño, correcciones, mails— en una planilla simple, sin software nuevo. Cruzamos esas horas con las facturas del mismo período y apareció el agujero: una parte grande del tiempo se iba en propuestas que no se cobraban y en rondas de cambio sin tope. Calculamos el costo hora cargada: sueldos, cargas en términos generales, alquiler del estudio, software y un retiro mínimo de socios. Con ese piso se armó una tarifa objetivo y un menú de tres paquetes (identidad, pieza suelta, acompañamiento mensual) con cantidad de rondas incluida. Lo que excedía se cotizaba aparte. El comercial dejó de “redondear para abajo” en la reunión: el número salía de la planilla. Coordinamos con el contador solo para alinear cómo se facturaba el extra, no para rediseñar el régimen.
Taller metalúrgico chico · provincia de Buenos Aires
El taller cotizaba trabajos a medida mirando el kilo de material y un “más o menos” de horas de soldadura. El desperdicio de chapa no se pesaba. Había cotizaciones que salían rápido para no perder el cliente y después el trabajo se comía dos turnos extra. El dueño sentía que los trabajos grandes “salvaban el mes” y, cuando se miraba la caja, el mes lo salvaba un trabajo chico bien cobrado.
Pesamos retazos durante un mes y los cruzamos con las órdenes. El desperdicio no era uniforme: ciertas geometrías y ciertos clientes pedían recortes que dejaban la plancha inutilizable. Armamos una tabla de aprovechamiento por tipo de pieza y un recargo explícito cuando el diseño del cliente hundía el rendimiento. El costo hora del taller se calculó con energía, consumibles, amortización grosera de las máquinas y el sueldo de quien suelda, no con un número heredado. Cada cotización nueva salió con tres renglones visibles: material neta, merma, horas. Se rechazaron —con número— dos trabajos que antes se habrían aceptado “para no parar”. Capacitación corta al administrativo que arma el presupuesto: si falta un dato del plano, no se cotiza. El dueño dejó de salir a “cerrar de palabra” en la visita: el papel de cotización es el mismo que después se usa para controlar el trabajo en el piso.
−11 %desperdicio de chapa sobre kilos comprados
+16 %margen de trabajos a medida en el trimestre
48 hplazo máximo de cotización, con ficha de datos mínima
Tienda online de indumentaria
2,1 → 1,4meses de stock en las tres familias más lentas
−7 p.p.peso de envíos y devoluciones sobre el margen de la orden
1 reglade flete: umbral de envío sin cargo atado al margen, no a la costumbre
La tienda crecía en pedidos y, al mismo tiempo, el depósito se llenaba de talles que no salían. El envío “gratis” se había vuelto la norma para no perder contra la competencia, y las devoluciones se absorbían sin mirar qué SKU las generaba. El costo real de cada orden —pasarela, empaque, flete de ida, flete de vuelta, refacturación— no estaba en la planilla de margen. El dueño miraba facturación semanal y se asustaba cuando la cuenta no daba para reponer la temporada siguiente.
Clasificamos el catálogo por rotación: lo que sale en menos de 45 días, lo que queda, y lo que es liquidación declarada. Se frenó la reposición automática de la cola lenta. Calculamos el costo completo de la orden promedio y el de las órdenes con devolución, separado por medio de envío. El umbral de “envío sin cargo” se ató a un margen mínimo, no a un monto copiado del mercado. Las devoluciones de una familia con talle inconsistente pasaron a tener una ficha de calidad para el proveedor. El flujo de caja de 12 semanas mostró el pozo de la próxima temporada de compra: se recortó el pedido a fábrica en las líneas que no rotaban y se protegió la caja para las que sí. El trabajo no tocó la vitrina digital de más: tocó qué se compra y qué se regala en flete.
Distribuidora mayorista de alimentos
La empresa vendía a almacenes y dietéticas con cuenta corriente “como siempre”. El ciclo de cobranza se había estirado a más de un mes, mientras los proveedores de secos y congelados apretaban plazos. Había clientes grandes que pedían más plazo cada vez que crecía el volumen, y el dueño aceptaba para no perder la plaza. La caja se financiaba con el retiro del socio, no con la operación.
Ordenamos la cartera por días de atraso y por margen, no por afecto. Se armó una matriz: volumen alto y pago en fecha, volumen alto y pago tarde, volumen bajo. El crédito automático se cortó para el segundo grupo; el tercero pasó a contado o a un tope bajo. Se documentaron condiciones por tramo de compra y se las puso en el pie de cada factura, para que el vendedor no improvisara en la calle. Armamos un flujo semanal: cheques, transferencias, retenciones y pagos a proveedores. El vendedor empezó a cobrar un incentivo atado a lo cobrado, no solo a lo facturado. En las reuniones mensuales se miraba la curva de atraso, no el ranking de ventas. En doce semanas el ciclo bajó de 34 a 19 días. No fue magia: fue dejar de financiar a quien usaba a la distribuidora como banco.
34 → 19días de venta pendientes de cobro
−28 %saldo de cuenta corriente vencido
3 tramosde crédito, escritos y iguales para todo el equipo de ventas
Cadena de tres cafeterías
1 tablerocon los mismos indicadores para los tres puntos
−1 localse decidió no renovar el punto que no cubría el equilibrio a 6 meses
+6 p.p.margen contribución del mix de las dos cafeterías que quedaron
Había tres locales con la misma marca y números que no se podían comparar. Uno “se sentía” lindo y otro “se sentía” flojo, pero el alquiler, el horario y el mix de comida no estaban en la misma planilla. El socio quería abrir un cuarto punto. El otro quería cerrar el de menor venta. La discusión era de intuición, no de tablero.
Unificamos el registro: venta por hora, ticket promedio, costo de mercadería, alquiler, personal de turno y merma de pastelería. Durante seis semanas cada local cargó lo mismo. Apareció un punto que no cubría el equilibrio ni en el mes más alto de la muestra: el alquiler y el personal mínimo se comían el margen aunque la fila de la mañana se viera bien. Simulamos tres escenarios a 90 días —seguir, recortar horario, no renovar— con caja, no con ego. Se decidió no renovar ese contrato y reforzar el mix de los otros dos (menos carta, más rotación de las tres recetas de mayor margen). El cuarto local quedó en pausa hasta que los dos restantes tuvieran tres meses seguidos por encima del equilibrio. La pelea de socios se acortó porque el número era el mismo papel para los dos.
En los seis escenarios el síntoma de entrada era distinto —caja justa, precios “de oído”, stock trabado, un local que no cerraba— y la causa de fondo se parecía. Faltaba un costeo por línea, no un número único de la empresa. Faltaba separar lo facturado de lo cobrado. Y faltaba un tablero corto que se pudiera llenar todos los meses sin un ejército administrativo.
También se repetía el hábito de subsidiar. El pan de gancho, la hora de diseño regalada, el flete gratis, el crédito automático, el local que “da imagen”. Esas decisiones pueden tener sentido una vez. Cuando se vuelven costumbre y nadie las mira en pesos, se comen el margen de lo que sí funciona.
El trabajo de Gundrevi no inventa un rubro nuevo: ordena lo que el negocio ya hace. Los datos estaban en facturas, en el mostrador y en la cabeza de quien abre a la mañana. El cambio es pasarlos a un formato que se discute una vez al mes, con el mismo criterio.
No hay garantía de resultado. El margen se mueve si se implementa el costeo, si se respeta la lista y si el contexto —estacionalidad, calle, tipo de cambio de insumos— no se lleva puesto el plan. Nosotros trabajamos con lo que la empresa controla: precios, mix, condiciones de cobro, pedidos a proveedor, horarios, carta. No controlamos el clima del barrio ni la decisión de un cliente grande de irse.
Las cifras de esta página ilustran escenarios de trabajo habituales. Un trimestre puede dar más, o puede dar menos si el equipo no carga el tablero o si se vuelve al descuento fácil a la segunda semana. Preferimos decirlo acá, grande, y no disfrazarlo con estrellas ni con un contador de clientes.
Casos presentados de forma anónima. Las cifras ilustran escenarios de trabajo habituales y no constituyen una promesa de resultados.
Escribínos qué rubro tenés, qué número te está apretando y desde cuándo. En la primera reunión de 45 minutos te decimos si un diagnóstico de dos semanas tiene sentido o si el cuello está en otro lado.
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